Dlaczego ludzie są największym kapitałem firmy

„Ludzie są naszym największym kapitałem” – to jedno z tych zdań, które występuje w prezentacji zarządu albo w zakładce „Nasze wartości”.

Tylko co ono właściwie znaczy?

Przez lata pracy – jako projektant, kierownik kontraktu, dyrektor, a później przedsiębiorca – miałem okazję pracować z bardzo różnymi ludźmi. Zatrudniałem, budowałem zespoły, rozstawałem się z pracownikami, czasami byłem z ludzi bardzo dumny, a czasami kompletnie ich nie rozumiałem. Popełniłem też sporo własnych błędów jako szef.

I im dłużej prowadzę firmy, tym bardziej jestem przekonany, że zdanie o ludziach jako największym kapitale firmy ma sens.

Koszt się ogranicza. W kapitał się inwestuje.

Jeżeli pracownik jest dla mnie wyłącznie kosztem, naturalne jest, że będę próbował ten koszt ograniczyć.

Jeżeli jest kapitałem – zaczynam myśleć inaczej.

Inwestuję w jego wiedzę. Daję mu możliwość rozwoju. Pozwalam podejmować decyzje. Uczę odpowiedzialności. Daję narzędzia do pracy. Rozmawiam o błędach. I przede wszystkim staram się stworzyć takie środowisko, żeby dobry człowiek chciał ze mną zostać, ponieważ to ma sens również biznesowo.

Dobry pracownik po kilku latach zna klientów, projekty, procedury i ludzi. Wie, do kogo zadzwonić, kiedy pojawia się problem. Pamięta, dlaczego dwa lata wcześniej podjęliśmy określoną decyzję. Potrafi czasem zauważyć problem wcześniej niż właściciel firmy.

Tego kapitału niestety nie widać w bilansie. A szkoda, bo często jest wart więcej niż samochody, komputery i wyposażenie biura razem wzięte.

Kiedy odchodzi człowiek, nie znika tylko jedno nazwisko

Sam przekonałem się, że odejście dobrego człowieka kosztuje znacznie więcej, niż początkowo się wydaje. Najłatwiej policzyć koszt rekrutacji, natomiast znacznie trudniej policzyć czas potrzebny na znalezienie następcy, miesiące jego wdrażania, czas innych osób zaangażowanych w naukę nowego pracownika, pierwsze błędy, utracone informacje czy relacje z klientami i partnerami.

Ale jest jeszcze coś.

Pamięć firmy.

W każdej organizacji ogromna część wiedzy nie znajduje się w procedurach, folderach czy systemach. Znajduje się w głowach ludzi.

„Pamiętasz, dlaczego zrobiliśmy to właśnie tak?”

„Zadzwoń do niego, już kiedyś mieliśmy podobny problem.”

„Z tym klientem lepiej najpierw porozmawiać, zanim wyślemy oficjalne pismo.”

Takiej wiedzy nie da się skopiować na dysk ostatniego dnia pracy.

Dlatego jednym z zadań dobrej organizacji jest nie tylko zatrzymywanie wartościowych ludzi, ale również takie budowanie firmy, żeby wiedza była wspólna, przekazywana i dostępna dla innych.

Dobry człowiek nie oznacza człowieka niezastąpionego

To jest coś, czego sam musiałem się nauczyć. I to chyba było najtrudniejsze dla mnie, perfekcjonisty. Kiedyś wydawało mi się, że skoro ktoś jest niezastąpiony, to znaczy, że jest świetny.

Dzisiaj patrzę na to trochę inaczej. Jeżeli firma nie może funkcjonować bez jednej osoby – również beze mnie jako właściciela – to mamy problem organizacyjny. Chcę mieć bardzo dobrych ludzi. Chcę, żeby mieli ogromny wpływ na firmę. Ale jednocześnie chcę budować organizację, w której wiedza jest przekazywana, odpowiedzialność rozłożona, a kolejne osoby mogą przejmować coraz większe kompetencje. Bo rozwój człowieka powinien powodować również rozwój ludzi wokół niego.

Strategia bez ludzi jest tylko dokumentem

Możemy przygotować świetną strategię. Możemy mieć CRM, ERP, dashboardy, procedury, KPI i pięknie rozpisane cele na kolejne pięć lat. Sam lubię planować, mierzyć i budować systemy. Uwielbiam to. Tylko że na końcu wszystkie te narzędzia obsługują ludzie. To człowiek odbiera telefon od zdenerwowanego klienta. To kierownik podejmuje decyzję na budowie. To projektant zauważa problem, którego nie przewidział harmonogram. To ktoś z zespołu może powiedzieć: „Maciek, moim zdaniem idziemy w złą stronę”.

I dla mnie właśnie ten ostatni przykład jest jednym z najlepszych testów kultury firmy.

Czy moi ludzie potrafią powiedzieć mi, że się mylę?

Jeżeli właściciel zawsze ma rację, to po pewnym czasie dokładnie to zacznie słyszeć.

A wtedy firma traci jedną z największych wartości dobrego zespołu – różne punkty widzenia.

Zaufanie nie oznacza braku kontroli

Przez lata zmieniło się również moje rozumienie zaufania.

Zaufanie nie oznacza: „rób, co chcesz”.

Dla mnie oznacza raczej: wiem, za co odpowiadasz, Ty wiesz, czego od Ciebie oczekuję, mamy ustalone zasady, a w ich ramach masz przestrzeń do podejmowania własnych decyzji.

Jeżeli coś pójdzie źle – chcę dowiedzieć się o tym szybko.

Nie po to, żeby szukać winnego.

Po to, żebyśmy mieli jeszcze czas coś z tym zrobić.

Dlatego jednym z najważniejszych pytań, jakie może zadać sobie właściciel czy menedżer, jest:

Czy moi ludzie przychodzą do mnie ze złą wiadomością od razu, czy najpierw próbują ją przede mną ukryć?

Odpowiedź mówi bardzo dużo nie tylko o pracownikach.

Mówi również sporo o szefie.

Ludzie chcą wiedzieć, dokąd idziemy

Zauważyłem jeszcze jedną rzecz.

Trudno oczekiwać zaangażowania od ludzi, którzy nie wiedzą, po co właściwie coś robią.

Jeżeli chcemy rozwijać firmę, wejść na nowy rynek, zmienić sposób działania czy osiągnąć określony wynik, zespół powinien wiedzieć dlaczego.

Nie każdy pracownik musi myśleć jak właściciel. I nie oczekuję tego.

Ale chciałbym, żeby człowiek pracujący ze mną wiedział, dokąd zmierzamy, jaka jest jego rola i po czym wspólnie poznamy, że nam się udało.

Wtedy praca przestaje być tylko listą zadań do wykonania.

Trzy pytania, które czasem warto sobie zadać

Zamiast kolejny raz pisać w prezentacji, że „ludzie są naszym największym kapitałem”, wolę od czasu do czasu zadać sobie trzy znacznie mniej wygodne pytania:

Czy moi najlepsi ludzie mają powód, żeby za trzy lata nadal chcieć tutaj pracować?

Czy wiedzą, czego od nich oczekuję i dokąd jako firma zmierzamy?

Czy mają odwagę przyjść do mnie i powiedzieć: „Maciek, mamy problem” albo „Maciek, nie zgadzam się z Tobą”?

Sam nie zawsze jestem zadowolony z odpowiedzi.

Ale może właśnie o to chodzi.

Cały czas uczymy się biznesu. Uczymy się ludzi. I – chyba najdłużej – uczymy się samych siebie jako szefów.

Dlatego dzisiaj powiedziałbym trochę inaczej:

Ludzie nie są największym kapitałem firmy tylko dlatego, że posiadają wiedzę i kompetencje. Są nim dlatego, że potrafią zrobić z firmą coś, czego właściciel nigdy nie zrobi sam.

A najlepszy kapitał to taki, który z czasem rośnie – i pomaga rosnąć innym.