Czego nauczyła mnie budowa jachtu

Kiedy mówię, że zbudowałem jacht i przepłynąłem nim Atlantyk, większość osób słyszy przygodę. Ja pamiętam przede wszystkim projekt — z budżetem, terminami, listą rzeczy do zrobienia i długimi miesiącami, w których nie działo się nic spektakularnego.

Kilka rzeczy, których się przy tym nauczyłem, okazało się przydatnych w prowadzeniu firmy bardziej niż niejedno szkolenie.

Ryzyko to nie to samo co niepewność

Ryzyko można policzyć i przygotować się na nie. Wiadomo, co może się zepsuć, więc bierze się części zapasowe. Niepewność jest czymś innym — to obszar, o którym po prostu nie wiesz, że istnieje, dopóki w niego nie wejdziesz.

W firmach często myli się te dwie rzeczy. Robi się analizę ryzyka, odhacza kolumnę w tabelce i ma poczucie, że temat jest zamknięty. A największe problemy prawie nigdy nie przychodzą z tej tabelki. Przychodzą stamtąd, gdzie nikt nie patrzył.

Dlatego nie pytam już tylko „co może pójść nie tak”. Pytam też: ile jestem w stanie wytrzymać, jeśli pójdzie nie tak coś, czego nie przewidziałem. To pytanie o rezerwę, nie o listę zagrożeń.

Przygotowanie to nie to samo co gotowość

Nigdy nie było momentu, w którym mogłem uczciwie powiedzieć, że wszystko jest gotowe. Zawsze zostawało coś do dopracowania, coś do sprawdzenia, jakiś element, który mógłby być lepszy.

W pewnym momencie trzeba podjąć decyzję: przygotowałem się najlepiej, jak potrafiłem w dostępnym czasie, i to wystarczy. To nie jest brawura. To uznanie, że dalsze przygotowywanie się przestaje już cokolwiek zmieniać, a zaczyna być sposobem na odkładanie startu.

Kryzys sprawdza przygotowanie, nie charakter

Krąży przekonanie, że w trudnej sytuacji człowiek pokazuje, kim naprawdę jest. Mój wniosek jest mniej romantyczny: w trudnej sytuacji człowiek pokazuje, co wcześniej ćwiczył.

Kiedy robi się nerwowo, nikt nie wymyśla nowych rozwiązań. Ludzie sięgają po to, co mają przetrenowane. Dokładnie tak samo działa to w firmie — zespół w kryzysie zachowa się tak, jak został przygotowany, a nie tak, jak napisano w dokumencie o wartościach.

Ktoś musi podjąć decyzję

Na wodzie szybko widać coś, co na lądzie da się ukrywać miesiącami: przy niejasnym podziale odpowiedzialności każda decyzja trwa za długo. Nie dlatego, że ludzie są niekompetentni, tylko dlatego, że każdy czeka, aż ktoś inny weźmie to na siebie.

Jasny podział odpowiedzialności nie jest formalnością ani przejawem nieufności. Jest warunkiem tego, żeby cokolwiek działo się na czas.

Najtrudniejszy jest środek

Początek napędza entuzjazm, koniec napędza bliski cel. Środek nie ma ani jednego, ani drugiego. To tam ludzie odpuszczają — nie dlatego, że jest za trudno, tylko dlatego, że jest długo i nudno.

Jedyne, co u mnie na to działało, to rozbicie drogi na etapy na tyle krótkie, żeby kilka razy w miesiącu można było coś zamknąć. Nie dla motywacji — dla dowodu, że projekt naprawdę posuwa się do przodu.

O całej tej historii napisałem osobną książkę. Ale te kilka wniosków to rzeczy, które najczęściej wracają w rozmowach z przedsiębiorcami — i wcale nie dotyczą żeglowania.